陈绍鹏:与联想一起全球化 做百年老店

【文章正文】

   在联想整合IBM PC最关键的近两年里，联想中国区不但顺利完成整合，还巩固并提升了在中国市场的领头羊地位，从而为全球整合提供了坚实的后方和宝贵的经验，作为在最具挑战性的时刻受命的联想大中华区掌门，他是如何做到这点的呢？

　　“还可以。”陈绍鹏对我们这样评价自己执掌联想集团大中华区帅印近两年来的表现。他脸上洋溢着谦逊而充满自信的笑容，手里是装着一天日程的文件袋。在那张A4打印纸上，密密麻麻排列着不下30项安排。

　　2005年9月30日，联想集团对外公布了全新的全球组织架构，同时宣布由集团副总裁陈绍鹏担任联想大中华区总裁。此后，联想展开了一场艰难的全球整合：将原有业务和刚刚并购的IBM 个人电脑业务在全球范围内形成统一的组织架构。从那时起至今的一段时光，注定将作为联想展开全球攻势的最关键两年而被人记忆，对于陈绍鹏来说，他自2005年有些突然地被推上大中华区少帅的宝座，开始了迄今为止其个人职业生涯中最为辉煌、也最富于挑战性的日子。

　　在内，他需要完成老联想与IBM中国业务、渠道、团队、企业文化的整饬和融合；在外，他需要为联想集团掌控中国大本营，并为之提供全球发展的支撑；对于个人而言，他需要迅速适应从主管某项具体业务到全面掌控一家国际性公司的区域市场发展的角色转变。

　　摆在他面前的挑战甚至会让绝大部分跨国企业的资深操盘手望而生畏：他此前倾力推进联想业务模式变革在销售体系的落实，已经进入关键时刻，会不会因为组织架构的调整而受到阻滞？团队和文化的融合向来是并购案发生之后的难题，如何在全中国范围内整合IBM的团队？此外，应如何处理lenovo与IBM的PC业务的品牌的渠道关系？

　　“到去年(2006年)10月，整整一年的时间，我们就彻底完成了全面和深度的整合，所有的价值链无一遗漏。”如今，陈绍鹏显然对自己在这场大整合中的表现感到欣慰。

　　不经意间，陈绍鹏原来热衷铺展渠道、开拓市场，但不习惯于在公众面前抛头露面的性情也被潜移默化地改变。联想大中华区不再是联想的全部，陈绍鹏已经不由自主地开始在谈话中掺杂越来越多的英文，他必须适应公司生态系统的变革并用国际化的思维方式看待眼前的一切。

　　5月23日，联想集团公布截至2007年3月31日第四财季及全年业绩，联想第四季度在全球所有大区销售额都有增长，而且实现了全部盈利，其中美洲和欧洲、中东、非洲全部转亏为盈。在这背后，大大中华区作为联想集团的大后方功不可没。

　　眼下，联想集团即将发布2007年第一季度财报，据陈绍鹏透露，联想在这一季度继续保持了先前的增长势头，而在截至9月30日的第二财季报告发布之后，联想推行整整两年的全球整合战略的成功与否，将有最终定论。

　　个人答卷可圈可点

　　Q：联想集团宣布全球整合架构约一年半以后，在全球所有大区都实现了盈利，从盈利的角度看，你负责的大中华区业绩如何？

　　A：这方面公司不允许我们透露具体的数据，但应该说是非常成功的。原来联想的业务保持了一贯的旺盛增长，ThinkPad第一年的盈利增长超过了20%，去年的增长速度比商用市场的整体水平快了几个百分点，盈利水平比2005年进一步提升。其在中国的业务依然是全球ThinkPad最好、最出色的，利润比在IBM时代的水平还好，推出了数款划时代的产品。

　　同时，整合之后新公司的产品线，无论继承自老联想还是继承自IBM，质量水平都在持续提高。大家都清楚，整合之后关注IT行业的人士大都认为ThinkPad的质量必然会下降，现在我们用铁一样的事实证明，我们的质量反倒比那个时候还好了，并且增长迅速、利润丰厚。

　　Q：那么从团队融合和渠道建设的角度，你认为大中华区的整合战略是否已经获得成功？

　　A：到去年的10月份，差不多整整一年，我们就彻底完成了所有价值链的全面和深度的整合，无一遗漏。目前，我们渠道和团队的士气都非常高昂。原来联想和前IBM的员工，现在几乎不分彼此，大家脸上已经没有了标签。我们在团队整合中表现出的人性化和人文关怀，保障了整合有序，也成为公司内部的佳话。

　　同时，为了在一个整个的业务架构里面定位两个不同的品牌，使二者既共享资源又相对独立运行，我们启动了创造性的双品牌战略，这将作为(联想)全球品牌的成功案例而被借鉴。

　　回想当年压力重重 如履薄冰临危受命

　　Q：你当年接到任命通知时是怎样的情景？

　　A：前一天我正好出差回来，第二天的日程已经排满了会议。飞机落地的时候我的秘书告诉我CEO(史蒂夫·沃德，Steve Ward)明天要找你进行一个one on one谈话，并没有告诉我具体内容。我以为那会是CEO刚刚上任，对公司管理层进行的例行谈话。在面谈的时候，CEO告诉了我这个任命决定，我觉得很有挑战，但是我也乐于接受这个挑战。

　　Q：他当时对你提出了哪些期望？

　　A：当时他提到，虽然公司目前最主要战略是全球整合，主要是把原来不赚钱或者亏损的海外业务变得赚钱，或者赚更多的钱，但是，中国是我们的大后方、大本营，必须确保这个地方一如既往地做得好，否则我们可能是要的没得到，已有的失去了。他说希望我能够接受这个挑战，做得更好。当然，他也表示如果有任何需要他支持的地方，他都非常乐意支持我。

　　Q：说到挑战，你认为主要在哪些方面？

　　A：我当时感觉到很多方面的挑战。第一，我们的业务模式变革刚刚做了一年半左右，正好在关键点上，如果再坚持半年，可能就会取得决定性的成功。我认为这是在中国市场上制胜的一个关键，但面临这么大的组织变革，这项工作会否受到影响？

　　第二，我立即要面临的是整合原来中国的我们收购IBM的团队和业务，就是说我要在整个中国的范围内做整合业务，无论从以前学MBA，还是自己的职业生涯，我们都知道这是很不容易的事情。

　　中国整合工作的复杂性有三点，一是品牌战略，当时没有可参照的经验，联想在国外跟我所面临的情况也完全不一样，因为国外原本没有联想的业务，不存在整合。中国无论是联想还是IBM，两个业务原来都做得不错，都有相当大的规模。二是团队融合，我向来知道团队和文化的融合是最难的。如果两个团队貌合神离，甚至根本不认同对方，有可能带来灾难性的后果。尤其是在中国，如果整合工作做不好，那对全球的整合信心都是一个极大的影响。

　　第三是渠道的整合。历来渠道往往无法完美融合，绝大部分是取代关系或者一个变小一个变大。我当时觉得风险和挑战十分巨大，当然也觉得是一个挑战自己和所领导的团队的机会。如果能做好，这也是对联想全球的贡献，和一个非常了不起的职业生涯上的成就。所以我决定接受挑战。

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